Bedrijven & instellingen
30 jaar CARE: "Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan"
2007 was een belangrijk jaar voor CARE, waarin een nieuwe basis werd gelegd voor de toekomst van de organisatie. Ter gelegenheid van het 30-jarig jubileum van CARE op 19 april 2025, spraken we met huidige directeur Joost Sanders over het bedrijf en het pad dat hij heeft bewandeld.
Hoe ben je ooit bij CARE terechtgekomen?
Ik studeerde HBO Informatica en had al vroeg – in 1994 – een internetverbinding, toen nog vrij uniek. Ik wist al vrij snel: dit is wat ik wil. Alleen was er op mijn opleiding nog nauwelijks aandacht voor web development. Dus besloot ik zelf op zoek te gaan naar een stageplek. Dat werd CARE. Een schot in de roos, zo bleek.
Wat weten mensen misschien niet van jou?
In mijn schooltijd heb ik 6 jaar bij een Italiaanse ijssalon gewerkt. Daar heb ik veel geleerd. Loyaliteit bijvoorbeeld, dat dat twee kanten op werkt. Ik heb er ook een ijsverslaving aan over gehouden, haha.
Hoe waren je eerste jaren bij CARE?
Na mijn afstudeerstage mocht ik blijven als programmeur. Ik was de vijfde officiële medewerker. Ik werkte veel samen met oprichter Bas, en had ook direct contact met klanten. Ik merkte al snel dat ik het leuk vond om klantvragen te vertalen naar technische oplossingen. We hadden we veel vrijheid en je kon ook je eigen werk creëren. In het begin ontwikkelde ik zelf mee, maar naarmate de projecten groter werden, verschoof mijn rol naar technisch consultant en projectleider.
2006/2007 was een kantelpunt, toch?
Absoluut. In die periode was er wat interne onrust bij CARE die ik niet prettig vond. Na lang twijfelen had ik met pijn in het hart besloten mijn groei elders voort te zetten. Kort daarna besloot Bas het bedrijf te verlaten om naar Australië te emigreren en vroeg Luuk mij terug, met de vraag of ik samen met hem CARE wilde gaan leiden. Dat was natuurlijk een fantastische kans en daar hoefde ik dan ook niet lang over na te denken.
Wat waren jouw eerste gedachten en uitdagingen in die overgangsperiode?
Dat waren meerdere gedachten tegelijk. Dankbaarheid, voor de mooie kans die me geboden werd. Tegelijkertijd was er gezonde spanning, omdat het iets was dat ik nog niet eerder had gedaan. Maar het gevoel dat overheerste was eigenlijk heel duidelijk: kom maar op, we gaan ervoor.
De grootste uitdaging zat ‘m denk ik in het hervinden van focus en richting. We waren met een kleine, hechte club, en ineens moest er opnieuw structuur worden aangebracht. Ik had op dat moment nog beperkt leidinggevende ervaring, maar wel een heel sterk gevoel van verantwoordelijkheid. Dus ik heb me erin vastgebeten en langzaam maar zeker mijn eigen manier gevonden.
Wat hielp, was dat we het samen deden. Luuk en ik vulden elkaar goed aan, en met mensen als Niek, Rik en Eelco aan boord ontstond er een nieuw, stevig fundament.
Wat was jullie plan met CARE?
Groeien om het groeien is nooit ons hoofddoel geweest. Zowel Luuk als ik hebben in die periode privé heftige dingen meegemaakt die onze kijk op het leven veranderden. We wilden vooral een fijne werkomgeving creëren waar mensen aan toffe, uitdagende projecten kunnen werken en er een goed leven van kunnen leiden.
Zaten jij en Luuk altijd op één lijn?
We hadden dezelfde visie, maar zijn qua persoonlijkheid elkaars tegenpolen. Luuk is extravert en springt graag in het diepe. Ik werk liever achter de schermen en denk alles van tevoren grondig uit. Soms iets té grondig. Maar juist daardoor vulden we elkaar goed aan. We bekeken alles door twee brillen – dat werkte heel goed.
Wat is in jouw ogen de kracht van CARE?
Ik noem het het CARE-DNA: altijd een stap extra willen zetten. Niet alleen leveren wat gevraagd wordt, maar kijken wat er écht nodig is. De klant moet erop kunnen vertrouwen dat we het oplossen – wat de vraag ook is.
CARE en de overheid – hoe kwam dat op jullie pad?
We zaten vooral in B2B en hospitality en wilden een derde tak voor meer afwisseling én risicospreiding. Ik woonde in Best en vond de gemeentelijke website destijds echt ondermaats. Dus begon ik brieven te schrijven over hoe wij het beter zouden doen. Jarenlang geen reactie, tot in 2011 ineens: “Kom het maar vertellen.” Dat gesprek klikte meteen. We kregen het vertrouwen om iets nieuws te bouwen. Het werd de eerste toptaken-gemeentelijke website van Nederland – en het werkte. Andere leveranciers kopieerden zelfs ons werk. Een mooier compliment kun je bijna niet krijgen.
We bleken iets te bieden wat de gevestigde partijen niet deden: uitmuntende en persoonlijke service, heldere communicatie, proactief meedenken. En dankzij onze ervaring in andere branches keken we niet op van technische koppelingen of integraties. Inmiddels zijn we zelf een van de gevestigde partijen, maar onderscheiden we ons nog steeds op diezelfde punten.
En hoe zit het met RevControl?
RevControl is een revenue management systeem voor de hospitality-industrie, ontstaan vanuit een klantvraag. We zagen meteen de potentie en namen Edwin aan, die ontzettend veel ervaring heeft in die wereld. Samen hebben we RevControl verder opgebouwd, en inmiddels is het een zelfstandige BV. Maar daar vertellen we binnenkort meer over bij het 10-jarig jubileum van RevControl!
Hoe kijk je terug op je eigen ontwikkeling, zowel persoonlijk als qua leiderschap?
Toen ik in 2007 samen met Luuk het roer overnam, had ik nog nauwelijks leidinggevende ervaring. Maar door me overal in vast te bijten – van personeelszaken en SLA’s tot aanbestedingen, boekhouding, privacy en audits – heb ik mezelf alle belangrijke aspecten eigen gemaakt. Voor zaken waar je eigen kennis tekortschiet, zowel intern als richting klanten, moet je investeren in vakkennis. Daardoor hebben we nu een geweldig team met veel expertise. Dat is goud waard.
Verder ben ik ben een pragmaticus en houd ik niet van poeha. Werken met klanten en collega’s zie ik in de basis dan ook heel eenvoudig: behandel anderen zoals je zelf ook behandeld zou willen worden. Ik zie mezelf ook niet als controlerende of commanderende baas, maar als facilitator. Ik probeer de omstandigheden te creëren waarin mensen kunnen doen waar ze goed in zijn en zich kunnen ontwikkelen. Daarbij heeft niet iedereen hetzelfde nodig: de een vaart wel bij structuur, de ander bij vrijheid. Daar proberen we in mee te bewegen.
Welke strategische beslissingen waren het meest bepalend voor CARE?
Er zijn er een paar die echt bepalend zijn geweest. De eerste was de keuze om te gaan werken met SLA's. Daarmee brachten we rust en continuïteit - zowel voor onze klanten als voor onszelf.
De tweede grote stap was onze keuze om ons te richten op de gemeentemarkt. Dat was op dat moment geen voor de hand liggende route, maar het bleek een hele waardevolle.
En ten derde: de ontwikkeling van RevControl. Dat we die klantvraag serieus namen en er een apart product én bedrijf van maakten. Dat heeft ons veel gebracht.
Wat was de grootste uitdaging waar CARE voor heeft gestaan?
Dat moet toch wel de coronapandemie zijn geweest. Net daarvoor hadden we vol ingezet op de groei van RevControl, maar ineens moesten veel hotels hun deuren sluiten en konden ze hun rekeningen niet meer betalen. In plaats van groei zagen we dus plots een flinke daling in onze omzet.
We wilden koste wat kost al ons personeel aan boord houden, dus zijn we gaan zoeken naar oplossingen. Toen bleek dat onze bewuste keuze om onze diensten over verschillende branches te spreiden – hospitality, B2B en gemeenten – goud waard was. Dankzij stevig lobbywerk bij klanten in de andere sectoren, kregen we daar al snel een stroom aan mooie projecten binnen. Dat maakte die periode een stuk minder stressvol dan het in eerste instantie leek te worden.
Wat is de belangrijkste les die je hebt geleerd over organisatiegroei?
Dat groei niet per se gaat over meer mensen of hogere omzet, maar vooral over beter worden in wat je doet. En dat je als organisatie alleen goed kunt groeien als de mensen binnen die organisatie mee kunnen groeien.
Een ander belangrijk inzicht is dat cultuur niet vanzelf meegroeit. Daar moet je bewust aandacht aan blijven geven, zeker als je groter wordt. Onze 'work hard, play hard' filosofie is daar een voorbeeld van. Die sfeer zit nog steeds in het bedrijf, maar de invulling daarvan verandert natuurlijk als mensen ouder worden. Waar een vrijdagmiddagborrel vroeger makkelijk tot middernacht kon duren, hebben veel collega's nu een gezin. Maar leuke dingen doen, dat proberen we er echt wel in te houden.
Inmiddels is het directieteam weer gewijzigd?
Ja. Luuk heeft besloten dat het na 30 jaar tijd is om een stap terug te doen en zichzelf meer bezig te gaan houden met zijn andere passies, zoals het beheren van wildlife. Hij blijft eigenaar van beide bedrijven en voor mij wel sparringpartner, maar houdt zich niet meer bezig met de dagelijkse leiding. Eelco is hierdoor doorgegroeid naar de rol van operationeel directeur. Hij zal samen met mij de dagelijkse leiding van CARE op zich nemen.
Waar ben je het meest trots op?
Dat we ondanks onze groei altijd trouw zijn gebleven aan ons DNA. En dat medewerkers nog steeds de ruimte krijgen om hun eigen pad te bewandelen. Die vrijheid - dat vond ik zelf ooit ook zo fijn.
Waar krijg je zelf energie van?
Ik heb dingen nodig om me in vast te kunnen bijten. Een mix van veranderprojecten én zelf met de voeten in de klei staan. De ene dag implementeer ik een nieuw boekhoudpakket, de volgende dag rijd ik met Edwin naar Berlijn om een beursstand op te bouwen, weer een week later sta ik zelf het kantoor te verbouwen. Mensen zeggen dan: “Dat hoef jij toch niet meer te doen?” Maar ik vind het leuk. En gelukkig mag ik zelf bepalen wat ik doe!
Hoe zie je de toekomst?
Rooskleurig :-) Voor zowel CARE als RevControl liggen er hele mooie uitdagingen in het verschiet, die ik samen met Eelco, Edwin en de rest van ons mooie team mag gaan aanvliegen.
